Certains s’épanouissent dans un rôle d’exécutant et même y brillent, d’autres pas du tout. Parallèlement, certains postes exigent d’abord une excellence d’exécution, et d’autres de concevoir et piloter des évolutions. On parle communément de tâches et de missions. Êtes-vous si sûr de bien les distinguer ? C’est important : pour recruter, pour manager, mais aussi pour mieux comprendre ce que votre hiérarchie attend de vous…

C’est décidé, me confiait cette directrice d’une petite SSII, je vais créer un poste de directeur commercial. Mais nous ne sommes pas prêts. Avant de recruter, nous devons définir ce que fera cette personne. Je l’ai félicitée pour son dynamisme entrepreneurial. Puis je lui ai glissé une suggestion : plutôt que de réfléchir à ce que fera votre futur directeur, vous pourriez déterminer ce que vous attendez de lui, les résultats que vous espérez, ses objectifs… bref, sa mission.

Curieuse d’esprit, mon interlocutrice m’a invité à développer mon idée.

Si vous recrutez un directeur d’un haut niveau, c’est précisément pour intégrer dans votre structure des compétences dont vous ne disposez pas à ce jour, n’est-ce pas ? Cette personne, notamment, sera la mieux placée pour imaginer et concevoir des actions pertinentes pour atteindre vos objectifs, ce qu’elle doit mettre en place pour réussir dans la mission que vous lui aurez confiée : si je vous ai bien comprise, développer en priorité le chiffre d’affaires de vos logiciels pédagogiques, en particulier ceux dédiés aux laboratoires de langue. Si vous recrutez un directeur commercial digne de ce nom, vous n’aurez pas à lui dire ce qu’il a à faire, seulement ses objectifs, les enjeux de la mission que vous lui confiez.

Orienté tâches ou orienté missions

Pour structurer la discussion, utilisons une classification simple. Certains postes sont dits orientés tâches, et d’autres orientés missions.

Bien sûr, presque tous les postes comportent des tâches, ces choses souvent routinières que vous devez faire régulièrement et qui mobilisent peu vos capacités conceptuelles ou imaginatives : on exige de vous un reporting mensuel, ou de documenter une base de données après chaque rendez-vous avec un client… Symétriquement, il est souhaitable que tout poste comporte une dimension mission : un périmètre de libre décision, de responsabilité.

Tâches ou missions ? Le tableau suivant permet de mieux les distinguer.

tableau tâches ou missions

Tout poste comporte des tâches. Cependant, plus un poste est d’un niveau de responsabilité élevé, plus sa dimension mission est importante. Dans un poste de dirigeant, la composante mission devrait être prédominante.

Horizon temporel

Un poste orienté mission suppose un horizon temporel plus large.

Dans une plate-forme logistique, l’horizon temporel de celui qui charge les camions se limite au camion en cours. Il ne sait pas ce qu’il fera après. L’horizon temporel de son chef d’équipe est d’une journée : il s’organise pour que tous les camions partent à temps. Le responsable de l’expédition peut lui penser à un an : les évolutions de méthodes ou d’outillage, le recrutement, les remplacements d’été… Le chef de l’entreprise se doit de penser à deux ou trois ans : la stratégie. Un véritable dirigeant ne se laisse pas bouffer par ses tâches quotidiennes, par les problèmes ou objectifs immédiats, la tyrannie du court terme et de l’urgence.

Plus un poste implique de hautes responsabilités, plus il suppose un horizon temporel large. En fait, dans chaque poste, chacun à un horizon temporel pour ses tâches et un autre plus étendu pour ses missions. Il faut adapter le zoom. Certains le font instantanément. Capables de se concentrer sur l’excellence d’exécution de la tâche présente, ils pensent presque simultanément au coup suivant, et même aux conséquences à long terme de leurs choix et actions.

Si j’ordonne à une personne de laver aujourd’hui les véhicules de mon parc automobile, c’est une tâche. Il doit s’exécuter. J’aurais pu aussi lui confier une mission : assurer dans le temps la propreté du parc automobile. Il aurait eu alors à s’organiser, à prendre des décisions, peut-être à solliciter des moyens…

Autonomie d’exécution et autonomie décisionnelle

L’institutrice de maternelle affirmant qu’un enfant est autonome pour s’habiller parle d’autonomie d’exécution : il sait même lacer ses chaussures tout seul. Mais maman n’est pas disposée à laisser son enfant décider de ce qu’il va porter comme vêtement (autonomie décisionnelle) : il serait bien capable d’aller au foot avec son prestigieux costume de premier communiant ou à la messe avec son maillot floqué au nom de Neymar.

D’un dirigeant, on n’attend pas l’autonomie d’exécution (de tout savoir faire tout seul), mais l’autonomie décisionnelle, la capacité à trancher, le sens des responsabilités, et la faculté de mobiliser toutes les compétences utiles à sa mission : d’être un chef d’orchestre et non un homme-orchestre.

La mission prime la hiérarchie

Dans le cadre de ses missions, le dirigeant décide seul et assume seul ses décisions (dans le cadre des directives de sa hiérarchie, et souvent après avoir animé une réflexion collective). Et il peut décider contre l’avis du grand nombre, ou de son responsable. Car un avis favorable de ce dernier ne le couvrirait pas : le responsable alors n’est qu’un conseilleur, et donc pas un payeur.

Intégration des tâches et des missions

Il appartient à chacun de mettre chaque tâche au service de sa mission, par exemple, de penser chaque entretien managérial comme une étape contribuant à construire la performance de son équipe. Les entretiens annuels alors ne sont pas une fin en soi. Avant de les conduire, je les imagine, je les conçois, je définis en quoi ils vont m’aider à faire progresser mon équipe, peut-être même à changer les choses, à mettre fin définitivement à certaines de mes insatisfactions, ou à partager durablement certaines de mes exigences ou volontés… Se poser la question suivante peut y aider : qu’est-ce qui me ferait dire, dans six mois, que le temps et l’énergie consacrés à ces entretiens ont été utiles ?

Si vos entretiens d’évaluation sont seulement une tâche, sitôt faits, ils sont terminés. Vous pouvez cocher la case. Ça c’est fait. Passer à autre chose. Si en revanche vous les concevez comme une tâche intégrée à votre mission, vous les préparerez en amont et continuerez après de travailler à leur pleine réussite : en observant et encourageant les progrès, en pointant les relâchements, en corrigeant les déviances… Un entretien annuel, alors, ça dure toute l’année. C’est seulement un temps fort dans des relations managériales continues.

Manager par mission

Manager par tâches, c’est organiser et planifier le travail de ses collaborateurs, définir ce que chacun a à faire, contrôler la qualité d’exécution, la productivité…

Manager par mission est plus complexe. Puisque la mission prime sur la hiérarchie, cette dernière s’efface dans une certaine mesure, mais elle se doit en même temps d’être qualitativement plus présente.

Dans le management par mission, la hiérarchie s’efface, disions-nous. Mais seulement après avoir défini la mission du managé dans toutes ses dimensions : ses objectifs et son sens (comment elle s’insère dans le devenir de l’entreprise), ses enjeux, les moyens mis à disposition, le périmètre de l’autonomie décisionnelle…

Le reste est affaire de suivi, de présence, de confiance… d’intelligence partagée.

Dès le début, le manager devra échanger avec son managé sur les tâches qu’il s’est assignées pour réussir dans sa mission : parfois des actions ponctuelles, d’autres fois des pratiques : des actions à répéter à intervalle régulier. Le manager alors est un guide, un stimulant, voire un agitateur : quels résultats espères-tu de cette pratique ? Qu’est-ce qui t’a conduit à décider cette action ? As-tu pensé à… ?

Ensuite, il n’hésitera pas à manager les actions de son dirigeant : as-tu mené à bien telle ou telle action que tu avais décidée ? Comment ça s’est passé ? Es-tu constant dans telle ou telle pratique dont tu avais fait un élément de succès ?

Il conduira aussi son interlocuteur à évaluer les résultats de ses actions et pratiques. Il faudra parfois amender celles-ci (les résultats ne sont pas ceux espérés), voire les abandonner : elles sont inutiles. Cette évaluation constante devra stimuler l’imagination du dirigeant concerné : compte tenu de cette expérience, n’as-tu pas pensé à d’autres actions, d’autres pratiques ?

Une personne managée par mission ne doit jamais se vivre livrée à elle-même, abandonnée à son sort. Son management doit la protéger d’elle-même, de toute forme de laisser-aller, d’inertie… S’il n’est jamais contraignant ni coercitif, le management par mission doit être le vecteur d’une inlassable exigence.

Paradoxalement, manager une personne par mission, c’est se charger de tâches, s’astreindre à des débriefings récurrents, à des pratiques régulières… des tâches décidées au nom « des intérêts supérieurs » de sa propre mission !