L’équipe de management – Billet de Joel Spolsky

Si les publications sur le management sont nombreuses… le sujet est souvent abordé de manière théorique et pas toujours simple à mettre en pratique dans des PME. Nous sommes heureux de partager avec vous nos expériences et lectures autour de ce thème.

Une fois n’est pas coutume, il nous a semblé opportun de vous proposer une traduction, non officielle !, d’un post publié par Fred Wilson dont nous vous recommandons le blog « Ask a VC ».

C’est une vision « non orthodoxe » du management, c’est ce qui fait son intérêt.

Le blogueur qui nous livre aujourd’hui son billet d’invité est une célébrité : Joel Spolsky, l’un des meilleurs blogueurs en activité. Il dirige également l’une des sociétés de notre portefeuille, Stack. Si son approche du management est peu orthodoxe, elle n’en reste pas moins extrêmement efficace. Je lui ai demandé de nous parler un peu de sa méthode. Je pense que vous apprécierez ce billet qui contient une foule de précieux conseils, mais aussi de nombreuses pointes d’humour. Je vous l’ai dit, c’est un blogueur de talent.

Rares sont les créateurs d’entreprise qui démarrent leur activité en ayant une expérience du management. La plupart d’entre eux apprennent en pratiquant, certains essayent même de réinventer entièrement le management. Mais le plus souvent, ils gèrent leur entreprise en s’inspirant de ce qu’ils ont pu voir à la télévision et au cinéma. Nul doute que le capitaine Picard de Star Trek a inspiré plus d’entrepreneurs que toute autre personne en chair et en os.

À la télévision, le management est le plus souvent du type « commander et contrôler ». Le PDG prend une décision puis la communique à ses lieutenants. Ces derniers transmettent à leur tour cette décision importante aux équipes, qui l’exécutent. Telle est l’approche « descendante » du management. L’autorité, le pouvoir et les décisions émanent tous du chef d’entreprise. Comment pourrait-il en être autrement ?

Un tel système fonctionne probablement très bien lorsque vous cherchez à organiser une équipe de travailleurs manuels, aux compétences interchangeables, pour nettoyer les rues après la parade de l’équipe de baseball des Giants à New York (car les Giants ont remporté le Super Bowl, au cas où vous ne seriez pas au courant !).

La méthode « commander et contrôler » fonctionnait probablement à merveille dans l’usine de pâte à dentifrice où le père de Charlie Bucket – héros du célèbre roman Charlie et la chocolaterie – vissait de petits capuchons sur des tubes de dentifrice.

Ce système a l’avantage d’être facile à comprendre, ainsi 90 % des créateurs de start-ups commencent par là.

Qui plus est, il fonctionne très bien dans une petite entreprise de trois personnes.

Voilà où réside le danger, car les limites d’un tel système ne sont pas immédiatement apparentes. Et lorsque l’entreprise se développe en passant de 3 à 30 collaborateurs, l’approche descendante du management, qui ne tire pas parti des idées de chacun au sein de l’organisation, devient inadaptée.

Il s’avère plutôt démotivant de travailler pour une société où votre rôle se limite à vous taire et à obéir aux ordres. Dans le monde des start-ups technologiques, nous savons tous instinctivement qu’il faut embaucher des personnes brillantes, mais nous oublions parfois qu’il faut organiser l’effectif d’une manière qui permette à ces personnes de briller de tous leurs feux.

Ce qui nous mène à la pyramide inversée. Cessez de voir l’équipe de management comme étant au sommet de l’organisation. Commencez à voir les développeurs de logiciels, les concepteurs, les chefs de produits et les commerciaux de première ligne comme étant au sommet de l’organisation.

L’équipe de management n’est pas l’équipe décisionnelle. Il s’agit plutôt d’une fonction auxiliaire. Vous pouvez appeler cette fonction « administration » plutôt que « management », et ainsi les collaborateurs qui en sont chargés ne prendront pas la grosse tête.

Les administrateurs ne sont pas censés prendre des décisions difficiles. Ils n’en savent pas assez. Tous ces petits génies de l’informatique frais émoulus du MIT que vous avez dû recruter à grands frais, voilà les personnes censées prendre des décisions difficiles. Ce qui justifie leur salaire. Quant aux administrateurs, leur raison d’être consiste à assurer la logistique de base afin que les petits génies en question puissent pendre de telles décisions.

Imaginez deux ingénieurs en désaccord quant à savoir s’il faut utiliser un grand disque SSD à mémoire flash ou deux disques de taille plus réduite. Pensez-vous réellement que le PDG en saura plus que ces deux ingénieurs qui viennent de plancher trois jours sur la question en l’examinant sous toutes les coutures ?

Représentez-vous l’organisation d’un département d’université. Il est composé de professeurs de différents échelons qui ont toute latitude pour travailler comme bon leur semble. Il y a également un chef de département qui, le plus souvent, a atterri à ce poste sans trop savoir comment. Cette personne peut convoquer des réunions et attribuer des classes aux professeurs, mais elle ne peut certainement pas leur dicter leurs sujets de recherche ou leurs heures de bureau, et elle n’a pas son mot à dire sur ce qu’ils pensent ou écrivent.

C’est ainsi que doit être organisé le travail dans une entreprise où le savoir joue un rôle moteur. On ne crée pas de start-up en plaçant à son sommet une tête pensante, et aux échelons inférieurs toute une ribambelle de simples exécutants qui se contentent d’obéir aux ordres. Il faut plutôt essayer de placer à chaque poste des as dans leur domaine, puis assurer un minimum de soutien administratif pour leur permettre de travailler libres de tous soucis.

Telle est ma vision du management : une fonction administrative, un corps auxiliaire qui offre des conditions de travail optimales aux collaborateurs talentueux chargés de créer et vendre les produits. Si vous confiez aux managers les pouvoirs décisionnaires ultimes, vous démotiverez les personnes intelligentes qui, au sein de l’organisation, n’auront pas le pouvoir de concrétiser leurs idées, seront frustrées et finiront par partir. Si cela se produit, vous n’en saurez rien mais vous terminerez avec une bande de béni-oui-oui qui n’ont pas beaucoup d’idées sur ce qu’il convient de faire (et qui ne s’en préoccupent pas beaucoup). En fin de compte, il ne restera plus qu’une seule tête pensante, celle du PDG. Vous voyez maintenant ce que je voulais dire lorsque j’évoquais les limites d’un tel système ?

Effectivement, Steve Jobs ne suivait pas cette approche du management. C’était un homme tyrannique, voire dictatorial, qui dirigeait avec une poigne de fer. Nul doute qu’il a créé de formidables produits en usant de cette méthode. Mais vous, êtes-vous Steve Jobs ? Non. Vous n’êtes pas plus doué en design que tous vos concepteurs. Vous n’êtes pas plus doué en programmation que tous les ingénieurs de votre société. Ni plus doué en marketing que tous vos commerciaux.

En réalité, il n’est pas nécessaire d’être un fou du micromanagement affligé d’un trouble de personnalité narcissique (ou prétendre en être un), il suffit d’embaucher des personnes intelligentes et leur accorder suffisamment de latitude. La conséquence la plus triste de cette vision hagiographique de Steve Jobs, ce sont tous ces jeunes idiots issus des incubateurs d’entreprises qui se pavanent à Mountain View en cultivant délibérément les pires aspects de leur personnalité, en s’imaginant que c’est ce qui a fait de Steve Jobs un génie. Mais, jeunes idiots, apprenez que « la corrélation n’implique pas la causalité ». Ou alors vous pouvez essayer également de porter un pull à col roulé.

Pour chaque Steve Jobs, il y a des milliers de dirigeants qui ont appris à embaucher des collaborateurs intelligents et à les laisser créer avec talent dans un environnement stimulant qui favorise l’autonomisation, et cela marche FABULEUSEMENT bien. Il ne s’agit pas d’être moins exigeant. Ni de laisser ses employés faire du mauvais travail. Mais d’embaucher des personnes compétentes, douées dans leur domaine. Ensuite, il ne reste plus qu’à dégager et leur laisser le champ libre.