Richard Nisbett, de l’université du Michigan, nous affirme que les entretiens d’embauche sont inutiles.

Incapables de pensée novatrice et de créativité, impuissants à produire une idée qui vaille, certains n’ont d’autres moyens que la provocation pour exister socialement. Comme un enfant qui n’a rien à dire ni à raconter, ils se manifestent, c’est tout, comme un tout jeune enfant qui veut qu’on le regarde et fait son intéressant, pour à sa manière créer le buzz… et nous, en réalité, cet enfant bruyant, ce professeur de psychologie sociale à l’université du Michigan, il nous assomme !

Les entretiens d’embauche sont inutiles pontifie notre chercheur qui n’a pas trouvé mieux. Recruter une personne sans l’avoir rencontrée… formidable non ? Et le futur collaborateur à hauts potentiels, lui, n’attend-il pas un échange sérieux avant de signer, une analyse, une réflexion partagée sur un projet commun avant de s’engager ?

Les entretiens seraient donc inutiles, et il suffirait de prendre des références auprès des employeurs de chaque candidat : « les références résument un grand nombre de facettes de ce comportement ». Simple non ?

Peut-être simple, mais pas sans complications…

  • Que devient la confidentialité de chaque candidature ? Se sentira-t-il respecté le candidat dont on aura contacté l’employeur, le candidat qui sera convoqué après que sa hiérarchie ait appris par un coup de fil indélicat qu’il postulait ailleurs ? L’éthique exige de ne pas prendre de références sans l’accord explicite du candidat.
  • Les débutants n’ont pas de références à faire valoir ? Tant pis. Nous ne les recruterons pas.
  • Prendre des références n’est pas chose si évidente. Des questions vagues provoqueront des réponses vagues, évasives. Votre problème n’est pas celui de votre interlocuteur, ses responsabilités pas les vôtres. Avant de prendre des références, il faut déjà avoir analysé une candidature, afin de poser des questions précises. C’est la condition pour obtenir des réponses réellement éclairantes.
  • Plus subtil (trop, pour un chercheur du Michigan) : la connaissance du passé ne suffit pas à prédire l’avenir.
    D’une part, un entretien de haut niveau peut permettre de découvrir chez un candidat des potentiels inexprimés dans son passé professionnel – et qui seront décisifs dans une nouvelle mission.
    D’autre part, un poste n’est jamais identique à un autre. La réussite passée d’une personne peut être tributaire d’un mode de management – et cette personne échouera ou sera inadaptée à un environnement hiérarchique différent (beaucoup plus directif par exemple), même si la fiche de poste est similaire. La prise de référence est un outil trop grossier. Elle peut valider une analyse de la personnalité, pas s’y substituer. Mesurer l’adéquation entre une personnalité unique et un poste unique dans une entreprise unique exige une autre finesse.

Notre universitaire valorise encore deux « indices très sérieux de la satisfaction qu’obtiendra son employeur futur ».

  • Les diplômes : normal pour un universitaire ! Un problème : à recruter un diplôme, on court le risque d’avoir à se séparer d’une personne. Les diplômes se cultivent in vitro, et disent peu des comportements professionnels in situ. Et reste la question de distinguer, parmi tous les détenteurs d’un diplôme, la personnalité qui apportera le plus à un poste spécifique dans un environnement spécifique.
  • Les lettres de recommandation : au moins, nous sommes certains qu’elles seront louangeuses… et moins assurés que ce ne soit pas une manière de pistonnage.

« Mon conseil est de ne pas faire d’entretiens du tout, poursuit le chercheur, sauf… ». Sauf s’ils sont préparés avec un professionnel !

Et là, on comprend… le masque tombe… et apparaît la vérité toute nue, une certaine vacuité de pensée. Notre professeur nous apprend que le recrutement est un métier, qu’il exige du professionnalisme, et qu’il commence par une analyse de poste approfondie. Une trouvaille !

Allons-y nous aussi de notre lieu commun.

Une analyse de poste approfondie se subdivise en deux parties. La première concerne les critères factuels de recrutement : formation, expérience, connaissances acquises… La seconde concerne les critères de personnalité (gestion du stress, résistance à l’échec, esprit de compétition ou esprit d’équipe, rigueur administrative, autorité…).

Cette analyse menée, il sera aisé d’évaluer dans quelle mesure chaque candidature répond aux critères objectifs (compétences). Pour le reste, pour le plus important, il faudra évaluer la personnalité et ses potentiels. Des entretiens n’y suffiront pas. Monsieur le Professeur a bien du bon sens : dans ces entretiens, ne se donne à voir que la façon d’être du candidat en situation d’entretien, que sa personnalité apparente. Le concours d’un professionnel et l’utilisation d’outils dédiés sont indispensables pour apprécier la personnalité réelle, c’est-à-dire l’ensemble des comportements, des attitudes, des motivations qui constituent l’individualité, la singularité de chaque être humain.

S’il s’agit bien de recruter une personne !