Recrutements à risques – par Rami Kechteil

Tous les recrutements sont à risques, tous. Recruter, c’est prendre ses responsabilités. Jamais le succès n’est assuré. Alors, être professionnel dans son recrutement, c’est aussi être rigoureux dans la gestion des risques.

Le plus souvent, qui est mis en position de prendre des risques pense d’abord… à les limiter ! En matière de recrutement, ce n’est pas toujours le bon réflexe. Dans certains cas, nous le verrons plus loin, il est plus avisé de prendre des risques.

Limiter les risques

Mais à moins d’être un casse-cou ou un joueur invétéré, au moment de prendre une décision, on s’entoure de garanties. On veille à s’adjoindre quelqu’un qui connaît bien notre secteur d’activité, qui bénéficie d’une bonne expérience dans un poste similaire, qui a reçu une formation adéquate et sanctionnée par des diplômes réputés, qui maîtrise son futur environnement technique… Pour valider tout ça, on ne manquera pas de prendre des références auprès de ses employeurs antérieurs… Autant de précautions utiles… mais qui n’éliminent pas tous les risques, ni même le risque majeur : que la personnalité du collaborateur pressenti ne soit pas adaptée à la spécificité de votre projet, ou à votre personnalité propre qui n’est pas celle de ses managers passés, ou à celle de vos équipes, de ses futurs collègues, voire à la psychologie de vos clients. Combien de recrutements calamiteux tiennent à ce petit oubli ! Aveuglé par l’importance des critères objectifs d’un recrutement, on avait tout oublié de sa dimension humaine !

S’assurer de la pertinence d’une décision de recrutement, c’est s’assurer d’en connaître le maximum sur la personnalité du candidat, sur ses comportements futurs, en situation. Heureusement, il y a pour cela des outils : des tests, des techniques d’entretien… Les experts qui les maîtrisent vous permettront de limiter les risques. Et de les identifier ! Puis de les gérer !

Identifier des risques

Gérer les risques, c’est d’abord les identifier.

Une fine analyse de la personnalité, c’est comme un mode d’emploi, un mode d’emploi spécifique à chacun. Il nous indique les comportements à éviter avec le futur collaborateur, ce qui pourrait à terme le démotiver, et aussi ce qui le stimule, à quoi il marche, comment en obtenir le meilleur, comment libérer l’expression de ses potentiels. Après un échec, parfois, nous concluons hâtivement à une erreur de recrutement. En réalité, nous n’avons pas su agir avec la personnalité retenue. C’était un pur-sang ! Il y aurait fallu un autre doigté. Nous avons commis des maladresses aisément évitables pour un manager averti.

Identifier des risques ne nous met pas dans l’obligation de les éviter. Identifier des risques permet d’en prendre certains en connaissance de cause. Et ce sera parfois votre devoir !

D’ailleurs, dans une stratégie de recrutement, la question souvent n’est pas de prendre ou non un risque. Elle est de choisir entre deux risques : entre le risque d’un échec patent – celui-là, il nous paralyse – ou le risque d’un durable manque à gagner conséquent à des recrutements sécurisés, timorés… des recrutements à la mie de pain : ce danger-là, communément, on l’oublie, et on se résigne frileusement à s’entourer de merles – en rêvant de grives !

Qui ne veut jamais perdre ne gagnera jamais, m’assurait Jean-Michel, le patron d’une PME florissante, un véritable entrepreneur. Lui osait régulièrement des paris, notamment dans ses recrutements, mais pas des paris insensés, ni même hasardeux. En fait, il ne laissait aucune place au hasard, aucune. Jamais il ne se serait dispensé d’une évaluation approfondie des personnalités qu’il envisageait de s’attacher. Il tenait à objectiver ce que son entreprise avait à gagner avec une candidature discutée. Et s’il y avait gros à gagner, vraiment gros, si la dynamique de son entreprise pouvait en être métamorphosée, alors, il acceptait de prendre des risques. Il en savait assez sur la personnalité en question. Ce qu’elle pouvait apporter. Mais aussi sur quels éléments se jouerait la réussite ou l’échec. Il était prévenu. Il managerait le risque.

Gestion des risques

Comme lorsqu’il a recruté Sylvain à la direction de la production, un grand type au regard droit, à la poignée de main assurée. Votre analyse de sa personnalité ne laisse aucun doute, se réjouissait Jean-Michel, Sylvain conjugue des qualités réputées inconciliables. Il est à la fois créatif et rigoureux. Avec lui, nous évoluerons profondément dans nos méthodes et nous améliorerons astucieusement nos outils. Nous innoverons, mais sans perdre en fiabilité, il y veillera, c’est certain. Sylvain, c’est un technicien à la fois un imaginatif et un pragmatique. Le problème, ce qui peut le faire échouer, c’est selon votre évaluation son relationnel. Il peut être autoritariste et manquer d’écoute. Je suis prévenu. Je vais le manager rigoureusement sur ce point. Je lui en ai déjà parlé pendant le recrutement. Il est d’accord. Il a à progresser, à se montrer plus patient et pédagogue. Je lui ai dit clairement, je vais scruter attentivement ses comportements à ce sujet. Je prends un risque, c’est vrai, mais je le gérerai. J’ai décidé de parier sur lui.

Pas un pari aveugle. Plutôt une décision éclairée.

Gérer les risques, c’est d’abord les identifier, ensuite évaluer la probabilité de l’accident, puis, enfin, estimer les conséquences éventuelles.

Réputé audacieux, Jean-Michel calculait néanmoins les conséquences de ses décisions. Si Sylvain ne réussit pas avec nous, je m’en séparerai. C’est pas si grave. Moins grave que de recruter des gens moyens, sécurisants mais moyens. Eux, on ne s’en sépare pas. On les trimballe pendant des années et des années. Être prudent ne serait pas seulement un risque, ce serait l’assurance absolue de niveler vers le bas mon entreprise, de lui inoculer le virus de la médiocrité. Il faut parier pour espérer gagner.

Jean-Michel n’est pas homme à transiger sur ses convictions.

Être moins ambitieux serait une faute professionnelle, martelait-il. Ce qui compte, là, maintenant, ce n’est pas de limiter les risques, c’est d’en limiter les conséquences possibles. Ça, croyez-moi, je connais. Je sais où est le risque avec Sylvain. Je vais être attentif à son relationnel. J’arrondirai les angles quand il le faudra. Pour mon entreprise, le risque le plus grave serait de manquer d’ambition dans nos recrutements, d’ambition, d’audace et d’exigence. Avec Sylvain, c’est décidé, je fais le pari. L’enjeu mérite de miser. Sylvain est peut-être le champion qu’il nous fallait.

Et ça a marché !

Et ainsi s’est vérifiée la vieille maxime : un homme averti en vaut deux.

Et s’est vérifiée notre conviction : à qualité égale, un recrutement documenté en vaut dix.¹

Prévenu des ressorts d’une personnalité, on peut réussir là où on aurait échoué.

¹Un recrutement documenté sur la personnalité choisie en vaut dix… La formule mathématique capable de justifier cette affirmation reste à concevoir ! Elle intégrera le coût des recrutements désastreux mais surtout approximatifs, la valeur ajoutée de personnalités triées sur le volet, leur impact durable sur l’histoire de l’entreprise, le gain interne et externe de crédibilité pour le responsable du recrutement, l’émulation conséquente à l’agrégation de gens de grands talents, l’ambiance dans les équipes, le coup de fouet des arrivées énergisantes, la sérénité et la disponibilité des dirigeants qui s’appuient sur des collaborateurs de confiance, l’ajustement de leur management en fonction de la personnalité propre de chaque nouveau, la maîtrise du turnover, la raréfaction des échecs d’intégration, la meilleure expression des potentiels de chacun… et bien d’autres éléments tous liés à une seule exigence : savoir à qui on aura à faire quand on recrute, à qui on a à faire ensuite.